El síndrome del comité todólogo

Hay transformaciones humanas que deberían estudiarse científicamente.

Una de mis favoritas ocurre cuando alguien entra al comité de vigilancia de un condominio.

El lunes era contador, dentista, abogado, comerciante o dueño de una estética.

El martes acepta formar parte del comité.

Y para el miércoles ya tiene conocimientos avanzados en hidráulica, electricidad, impermeabilización, elevadores, recursos humanos, administración, protección civil, derecho condominal y, por lo que uno escucha en algunas juntas, probablemente también ingeniería estructural.

Todo al mismo tiempo.

No sé exactamente qué ocurre entre la toma de protesta y el primer grupo de WhatsApp, pero algo pasa.

Y ojo: los comités son necesarios.

Un buen comité puede ser una maravilla.

Puede revisar, acompañar, supervisar, hacer preguntas importantes, ayudar a transparentar decisiones y convertirse en un verdadero apoyo para la administración.

El problema empieza cuando deja de vigilar y empieza a querer administrar.

Ahí aparece lo que yo llamo el síndrome del comité todólogo.

Ese momento en el que ya no importa si enfrente tienes un diagnóstico técnico, tres cotizaciones, la recomendación del especialista y veinte años de experiencia operativa.

Siempre aparece alguien diciendo:

“Pues yo estuve investigando…”

Cuando escucho esa frase ya sé que probablemente viene Google detrás.

Y Google es maravilloso.

Lo uso todos los días.

Pero resulta que leer tres artículos y ver un video de YouTube no necesariamente equivale a saber reparar una bomba hidráulica.

Aunque en los condominios a veces pareciera que sí.

El técnico llega, revisa el equipo y explica que la bomba está trabajando mal y necesita intervención.

Entonces alguien pregunta:

—¿Pero sí urge?

El técnico vuelve a explicar.

—Sí.

—¿Y no puede aguantar un poquito más?

Sí, claro.

Podemos preguntarle también a la bomba si nos espera a la próxima asamblea.

Porque ése es otro asunto.

En administración hay problemas que requieren tiempo para analizarse, pero también hay otros donde necesitas decidir.

Una fuga no espera.

Un corto circuito no espera.

Una bomba no espera.

Un elevador con una falla seria tampoco.

La humedad, hasta donde sé, no recibe convocatorias de asamblea ni suspende actividades mientras el comité termina de intercambiar audios.

Pero hay comités capaces de convertir cualquier decisión de quince minutos en un proceso legislativo.

Primero alguien pide otra cotización.

Luego otro pregunta si el material realmente es necesario.

Después alguien manda un enlace que encontró en Mercado Libre.

Otro recuerda que su cuñado “sabe de eso”.

Entonces se organiza una reunión.

De la reunión sale otra reunión.

Y para cuando finalmente todos están de acuerdo, el problema original ya tuvo hijos.

Eso desgasta muchísimo la operación.

Y creo que aquí vale la pena hacer una diferencia importante: preguntar no estorba. Supervisar tampoco.

Al contrario.

Un administrador profesional debería poder explicar por qué recomienda algo, cuánto cuesta, qué alternativas existen y cuáles son los riesgos de no hacerlo.

Lo que vuelve imposible el trabajo es tener que demostrar todos los días que cambiar un foco fundido no forma parte de una conspiración financiera internacional.

Porque también existe el micromanagement condominal.

Ése es precioso.

El comité quiere saber qué se compró, cuánto costó, quién lo pidió, por qué se pidió, quién autorizó y probablemente qué estaba pensando la persona al momento de comprarlo.

Y todo esto puede tratarse de un foco.

“¿Por qué se cambió?”

Porque estaba fundido.

“¿Pero ya no servía?”

Correcto.

“¿Y no se podía reparar?”

No, Patricia.

Era un foco.

Hay un punto donde la supervisión deja de generar control y empieza a generar parálisis.

Y ésa es una de las cosas que más cuesta explicar.

Administrar un condominio requiere controles, claro.

Pero también requiere capacidad operativa.

Si para comprar cada tornillo necesito consultar a cinco personas, esperar cuatro respuestas, mandar tres cotizaciones y recibir autorización formal, ya no estoy administrando.

Estoy solicitando permisos.

Y mientras solicitamos permisos, el edificio sigue funcionando.

O intentando funcionar.

Esto también tiene mucho que ver con la desconfianza.

En algunos condominios existe una especie de principio no escrito según el cual todo proveedor está intentando robar, toda cotización está inflada y toda decisión rápida de la administración es sospechosa.

Entonces el especialista explica algo y automáticamente comienza el interrogatorio.

“¿Seguro cuesta eso?”

“Yo vi uno más barato.”

“¿Y por qué hay que cambiarlo?”

“¿No se podrá reparar?”

“¿Por qué ese proveedor?”

“¿Y si pedimos otras cinco cotizaciones?”

Las cotizaciones son necesarias.

Comparar también.

Pero llega un momento en que pedir la cotización número siete ya no es control administrativo.

Es deporte.

Y además existe una contradicción que siempre me ha parecido maravillosa.

Muchos integrantes de comité son profesionistas y jamás permitirían que alguien llegara a su trabajo a explicarles cómo hacerlo después de haber investigado quince minutos en internet.

Imaginen decirle al dentista:

“Yo vi en TikTok que ese procedimiento se puede hacer de otra forma.”

O al contador:

“Mi primo dice que usted está calculando mal el impuesto.”

O al abogado:

“Leí un comentario en Facebook y creo que esa ley no aplica.”

Probablemente la conversación terminaría bastante rápido.

Pero con la administración de condominios existe esta idea curiosa de que cualquiera puede saber cómo funciona porque vive en un edificio.

Y vivir en un edificio no es lo mismo que administrarlo.

Igual que tener dientes no te convierte en dentista.

Administrar parece sencillo desde fuera porque muchas de las cosas que hacemos correctamente no se ven.

Lo que se ve es que la luz prende, el agua llega, la puerta funciona, el personal está ahí, los proveedores aparecen y los servicios continúan.

Lo que no se ve son las veinte cosas que tuvieron que coordinarse para que eso sucediera.

Presupuestos.

Contratos.

Personal.

Proveedores.

Cobranza.

Mantenimiento.

Seguridad.

Cumplimiento.

Emergencias.

Conflictos.

Y, por supuesto, la parte más impredecible del sistema:

las personas.

Porque una bomba tiene manual.

Una comunidad no.

Y cuando tienes cinco personas queriendo dirigir simultáneamente la operación de un edificio, cada una desde su propia experiencia, sus preocupaciones y sus teorías, administrar deja de ser un trabajo técnico y empieza a parecer coordinación de gabinete.

He estado en juntas donde se han discutido durante horas temas que podrían haberse resuelto en diez minutos.

Y también he visto problemas importantes aplazarse durante semanas porque nadie quería asumir la decisión.

Ese es otro efecto del comité todólogo: todos quieren participar en la decisión hasta que llega el momento de hacerse responsable de ella.

Entonces aparece la frase:

“Que lo determine la administración.”

Ah.

Después de diecisiete mensajes, tres reuniones y seis opiniones, ahora sí resulta que la administración puede decidir.

Es una dinámica agotadora, pero también peligrosa.

Porque el mantenimiento preventivo pierde justamente cuando las decisiones se posponen.

Una pequeña filtración se convierte en una reparación grande.

Un ruido en una bomba termina en bomba nueva.

Una falla menor en un sistema eléctrico termina en una emergencia.

Y luego viene la pregunta:

“¿Por qué no se atendió antes?”

Bueno.

Sí se intentó.

Nada más estábamos esperando la octava cotización.

También hay que reconocer algo: muchos comités llegan a ese nivel de control porque han tenido malas experiencias.

Administraciones que no informaron.

Proveedores que fallaron.

Dinero mal manejado.

Decisiones tomadas sin consultar.

Eso genera desconfianza, y es completamente entendible.

Pero la solución a una mala administración no puede ser convertir al comité en una administración paralela.

Porque ahí ya no existen contrapesos.

Existen dos administraciones.

Y generalmente ninguna puede trabajar bien.

Para mí, el mejor comité no es el que más interviene.

Es el que sabe exactamente cuándo intervenir.

Pregunta cuando tiene que preguntar.

Solicita información.

Revisa cuentas.

Da seguimiento.

Exige transparencia.

Advierte riesgos.

Y después permite que quien tiene la responsabilidad operativa haga su trabajo.

Eso fortalece a la administración.

Y también protege al propio comité.

Porque supervisar no significa cargar con cada decisión diaria del inmueble.

La relación sana debería ser bastante sencilla: el administrador administra y el comité vigila.

Parece obvio.

Hasta que uno entra a un grupo de WhatsApp de condominio.

Entonces aparecen veinte mensajes sobre el color de una pintura, nueve opiniones sobre una bomba y alguien que manda a las 11:32 de la noche un video de YouTube titulado:

“Cómo reparar una cisterna en cinco minutos.”

Y una sabe que al día siguiente habrá reunión.

Después de tantos años en esto, he aprendido que los edificios con mejores resultados no son necesariamente los que tienen los comités más duros ni los administradores con más autoridad.

Son los que entienden claramente las funciones de cada uno.

Porque cuando hay confianza, información y límites, las decisiones fluyen.

Cuando todos quieren hacer todo, nadie termina haciendo nada.

Y el edificio, que no participa en la discusión, simplemente sigue envejeciendo.

Así que sí.

Participen.

Pregunten.

Supervisen.

Revisen.

Eso es sano.

Pero si un día llevan quince minutos formando parte del comité y sienten una necesidad repentina de corregir al ingeniero hidráulico, al abogado, al contador, al electricista y al administrador…

quizá no sea iluminación profesional.

Quizá apenas estén desarrollando los primeros síntomas del comité todólogo.